导读   

对于经理人来说，什么样的企业最难管理？

那些看上去最难管理的企业，正好是经理人的最佳试金石。

作者 | 韩勇     原创出品 | 管理智慧 AI+

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前些天看了晚点的那篇《独家对话美的方洪波：我只是一个过客，不需要被任何人记住》，有了些感悟。

今天我就想聊一个话题，对经理人来说，什么样的企业最难管理？

01

什么样的企业最难管理？

我想所有的管理人员都有这样的疑问：为什么同样都是有前景的 " 好企业 "，有些企业就是比其他企业难管？

为了研究这个问题，我们需要先知道什么样的企业环境下，管理者更容易推动变革。然后倒推，自然就能找出那些让管理变得困难的因素。

那么，同样是有发展潜力的企业，当企业具备了什么属性，更容易被管理呢？

企业变革成本低：推动改变的门槛低，比如互联网公司换个产品策略；

企业目标清晰可见：团队能够判断目标价值，比如销售额、利润这些直观指标；

企业反馈机制快：能够快速判断决策效果，比如电商平台，数据反馈很及时；

企业文化统一：员工价值观相对一致，比如初创团队；

企业业务容易理解：商业模式容易被理解，比如卖货赚差价，很直接；

企业惯性较小：不需要颠覆太多既有认知，比如年轻的科技公司。

同等条件下的企业，如果更多地具备了上面的属性，在管理推进的阶段就会容易很多。

而相反地，任何不符合的方面，都会形成对企业管理的阻碍因素，导致即使企业很有前景、很有潜力，也会在管理过程中步履艰难，比如：

企业变革门槛高：传统制造业要转型数字化，需要大量投入和学习；

企业缺乏清晰目标：很多时候无法判断什么是成功，比如做品牌建设，短期看不到效果；

企业反馈周期长：决策后很久才能看到结果，比如做研发投入，可能三五年才见效；

企业文化复杂：比如跨国企业，各种文化冲突；

企业业务难理解：比如企业业务价值链条很长，需要管理的因素很多；

企业惯性巨大：习惯了传统的做法，为什么要改变？

很多人觉得大型制造业集团难以管理，是因为这类企业几乎具备了上面所有的"管理阻碍因素"：

制造业变革门槛高（动辄几十亿投入），变革前无法判断效果（我怎么知道数字化改造真的有用），变革后也难以快速判断效果（可能要几年才见效）、业务理解成本高（复杂的供应链管理）、企业惯性巨大（几十年的制造经验）等。

02

有哪些解决方案？

上面的"管理难点"会让很多明明很有前景的企业在管理上举步维艰，作为管理者往往很难改变这些企业属性。

接下来，我就对每种管理难点提出针对性的解决方案：

1、变革门槛高——负向体验管理

很多企业，虽然长远来看变革是有益的，但初期推进门槛高，甚至在一开始会给组织带来 " 负向体验 "。

比如数字化转型就是这样——数字化最大的优势是提升效率，但是一开始学习和适应时，效率还不如传统方式，从而阻碍了许多部门的初次尝试。

也就是说：变革一开始的体验是负向的。

这种管理难点如何解决呢？

比如有一个制造企业要做智能化改造，改造完成后，通过数据分析等一系列流程，可以大幅提升生产效率。

你感觉有什么问题吗？

这种变革是有门槛的，虽然我们做智能化改造是为了更高效，但是第一次推进时因为要学习、适应、调整流程等，反而还不如直接按传统方式干活轻松。

这种 " 初期负向体验 " 严重阻碍了变革的推进。

那怎么办呢？

那就是改变变革动机，变革不是解决一个 " 更便利 " 的需求，而是解决一个组织之前无法解决的问题。

比如这个智能化改造并不应该强调 " 生产效率高 "，而应该强调 " 生产质量可控 " ——让大家意识到传统方式其实根本无法保证质量一致性，我们可以帮你更精准地控制生产质量，稳定的生产质量是个痛点。

这样的话就会有更多人宁愿忍受第一次学习新系统的麻烦，而尝试这个变革。

同样，员工真正持续使用新的管理系统的原因是工作便捷方便，但一开始学习使用新系统，反而还不如过去直接用传统方式方便，导致很多人不用。

因此新系统的推广诉求，不一定强调工作便捷，而是强调可以做到传统方式做不到的事情，比如实时协作、远程办公等。

还比如美的简化 SKU、关停冗余业务，用"减法"减少阻力等，都是通过"负向体验管理"改变动机。

所以，对于初期变革门槛高的企业，最好能够改变动机——给组织提供一个过去方式无法完成的任务。

2、缺乏清晰目标——利用标杆效应

有些企业变革，管理层在推进之前，无法判断什么算成功或者感觉没什么区别，从而导致目标不够清晰，形成了管理难点。

比如品牌建设——做之前无法判断效果；比如更好的企业文化，差别不大，感觉不出有什么区别。

如果是"推进前无法判断效果"，管理上的解决办法一般是利用标杆效应——管理层会观察其他企业的做法，以判断自己是否应该做。

比如做品牌建设前不知道效果好不好，看看行业标杆企业的做法就可以了。

搞产品出海前，不知道好不好，就收集标杆案例，让团队可以看到其他企业实施后的结果。

比如管理咨询、组织变革等领域，都集中火力讲几个标杆企业实施后的改观，这种案例对缺乏清晰目标的变革来说，远远比变革方案本身要重要。

方洪波在带领美的转型过程中，曾在内部表示"我们要做西门子、飞利浦、三星、索尼，还是要做伊莱克斯和惠而浦"。其目的是让美的从传统的家电制造商转型成科技驱动的多元化集团，通过向西门子等企业学习，走附加值升级的道路，避免成为惠而浦。

▲   美的智造：机器人部件

3、缺乏及时反馈——体验"实施后的区别"

有些企业变革是仅仅缺乏清晰目标，推进之前感觉不到价值或者无法判断效果，而很多企业变革，连及时反馈也缺乏——管理层推进了，都不知道到底有没有效果。

比如很多朋友提到的一些情况——组织文化建设、战略规划、人才培养、研发投入等，做了之后要不就觉得"没什么感觉"（就像搞了文化建设短期内谁也感觉不到变化），要不就是"无法判断效果到底怎么样"。

推进了一个销售改进，好不好很快就知道，可是搞了高价的管理咨询，我怎么知道好不好？

对这种因为缺乏及时反馈而导致的管理难点，到底怎么破？

对于这类变革，可以想办法让人体验到"实施后的区别"，即使这个区别可能并不是你的核心价值。

比如企业文化建设，本身"缺乏及时反馈"，做了之后文化变好很难一下子感觉到。所以很多企业会加入一些仪式感的活动，让大家每次参加后感觉很有团队精神，从而感觉企业文化一下子变好了。

即使这种仪式感和企业文化提升其实没有直接关系，但会让大家感觉自己参与后"企业变好了"。这也是很多团建活动、企业年会存在的原因，这会提高感知性。

再比如管理咨询的效果本身很难被感知，但是"现在我们有了完整的制度流程"之类的信息，提高了这个价值的感知性。

同样，研发投入也可以使用类似的办法。

研发的本质是"为未来的投资"，当管理者看到技术领先后企业发展的美好前景，他们会更想把钱投入研发。

同样，为了推进研发投入这类未来导向的变革，就需要提高管理层对未来积极发展的感知——如果能让一个传统制造企业的老板逼真地感觉到技术升级后仍然领先的未来，他就会更加倾向为未来投资搞研发。

4、企业文化冲突——管理沟通

有些企业变革推进门槛大，是因为变革本身会带来文化冲突，比如很多企业推进数字化办公的时候主打"提升效率"，结果推广缓慢，因为这给员工带来了"我们效率低，需要系统来管"的文化冲突。

后来改成主打与时俱进等卖点，这给员工接受数字化办公提供了合理且无损面子的理由——"我们用数字化办公不是因为我们效率低，而是因为这是时代趋势。"

还有，当年的小米通过"为发烧而生"的文案，扭转了用性价比手机的文化冲突——我用性价比手机，不是因为我没钱，而是因为我理性，不追求虚荣，我是发烧友。

美的是怎么做的？海外业务本土化，用"信任机制"而非强管控。

所以，如果"文化冲突"是企业变革的管理难点，就要通过管理沟通来给你的团队寻找合理化的理由，以减少这种阻碍。

5、业务复杂难以理解——利用团队的已知概念

如果一个企业业务很复杂，就会对变革的推进形成巨大阻碍，团队不可能去支持自己不能直接理解的变革。

对于业务复杂、感觉陌生的新变革，怎么加速团队的理解呢？

一个重要的方法就是：利用团队的已知概念。

比如云计算刚被提出的时候，为了方便人理解，直接就用了"云"这个概念，因为云是大家心智中的已知概念——看得见但摸不着，但确实存在。

比如当年推进 ERP 系统的时候也推广非常缓慢——团队根本不理解这个系统，也不知道自己为什么需要使用这个系统。

后来咨询公司为了解决这个问题，主动去寻找员工工作中已经存在的概念和需求，最终发现这个痛点——员工经常为报表统计很麻烦而抱怨。

接着，他们就说这是一个最简单的解决报表问题的方法：只需要在 ERP 系统中录入数据，1 分钟内就能生成各种报表。

这让 ERP 系统迅速解决了"团队理解难题"，因为"报表统计"是一个已有概念，团队容易接受。

那么，如果是完全创新的业务怎么推广呢？毕竟有些变革确实没有对应的已有概念。

其实也可以利用团队"头脑中的已有概念"，直接说"行业标杆都在做的变革"就行了。团队本身倾向于向标杆学习，因此标杆做法是一个已有的概念。

6、不符合过去认知的变革——转化团队对该变革的归类

很多企业变革的出现，打破了团队的既有习惯，这会让变革难以推进。

一个重要的方法就是：转化团队对该变革的归类。

比如有个朋友提到，说自己推进一个创新项目，不论怎么说创新的意义，领导仍然倾向于投入到成熟业务，很多领导觉得创新就是烧钱。

这个时候，其实也可以通过转移归类来解决，既然领导认为创新就是烧钱，那就索性让创新项目跟投资去比，而不是跟成熟业务做竞争。

还有一种就是通过"自我否定"打破认知固化。

比如美的每年强制淘汰 5%-10% 管理者，通过"换血"保持组织活力。

03

结语

看完方洪波的访谈，我最大的感受是，他其实就是在不断地解决企业的管理难点。

方洪波用 13 年时间，将一家千亿级传统制造企业带向科技与全球化之路。他的管理哲学看似矛盾——既强调"简化"，又推动"变革"；既高度分权，又保持强控制力；既自称"过客"，又深深刻下自己的印记。

当企业臃肿时，他用"六条禁令"砍掉形式主义；当业务庞杂时，他关停冗余、聚焦核心；当组织僵化时，他强制淘汰、保持流动；当转型迷茫时，他靠直觉押注未来。

他所说的"简化"，是在处理业务时把复杂的东西变简单；他坚持的"高度分权"，是降低进行变革的门槛；他提到的"自我否定"，是自己主动去打破已经形成的认知……

那些看上去最难管理的企业，正好是管理者的最佳试金石。它们使我们直接面对商业世界里最真实的挑战，也就是如何在不确定性当中保持头脑清醒。就像方洪波那句话里所说的那样：

"我们简单，世界就简单。"

我想这也是为什么美的能够在复杂的环境下还能持续增长的原因吧。

（文章仅代表作者本人观点）

  —— · END · ——  

作者｜韩勇

执行总编，20 年 TOP100 企业高管，战略运营专家，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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包政老师新书《卓有成效的经理人》已经上线，新书链接如下：

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